長江后浪推前浪。新消費與新商業時代的同時到來，讓很多品牌開始變老了。甚至連公司的掌舵人，也不得不交棒下一代，讓年輕的接班人真正走向時代的大舞臺。

2020年11月下旬，自稱是“男人的衣柜”的海瀾之家，也迎來了“創二代”接班的關鍵時刻。彼時，海瀾之家發布公告稱，任命周立宸為海瀾之家董事長。而被業界稱為“海瀾之子”的80后生人周立宸，也正式從父親周建平手中，接過海瀾之家未來發展的大旗。

只是，當消費者都明顯感覺海瀾之家步入了中年危機之時，年輕的接班人周立宸身上的擔子，恐怕不輕。而為了突破海瀾之家的發展困境，周立宸也自然成了“全村人的希望”。

(資料圖片僅供參考)

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燒錢砸出的品牌，后勁不足

與其他男裝品牌相比，海瀾之家確實已經領先不少，但它也有自己的煩惱。回看過去數年的營收發展，自2015年之后，其營收增長就明顯放緩。而自周立宸接棒后，海瀾之家更是迎來了多事之秋。加盟商大批關店，就是海瀾之家頹勢盡顯的印證。

據5月中旬海瀾之家周立宸在公司2022年度暨2023年第一季度業績說明會上表示，海瀾之家品牌去年直營店新開375家，關閉48家；加盟店及其他新開125家，關閉182家。據稱，未來主品牌海瀾之家將繼續以城市購物中心門店為主，不斷提升門店終端運營效率。

據了解，加盟商集體關店，主要原因是海瀾之家一直在沿用其慣用的燒錢營銷打法。從早年的“魔性”舞步代言人印小天，到近年的超級頂流林更新、許魏洲等年輕一代的明星，再到2023年官宣簽約熱播《狂飆》主演張頌文為代言人，海瀾之家都在“貫徹”其燒錢砸品牌的戰略內核。

圖源：海瀾之家官方微博

不過，代言人的持續翻新，似乎并沒有讓消費者對海瀾之家“品牌年輕化”的認知，跟著升級。反而因為代言人的風格迥異，讓人感覺其戰略方向十分搖擺。

眾所周知，早年海瀾之家脫穎而出，在很大程度上得益于其精準的定位。一句“男人的衣柜”，就足以俘獲很多消費者的青睞。這句廣告語所傳達的品牌定位，絕妙之處在于，無論是單身男性自行選購男裝、還是成家立業后的男人，由家里掌管“財政大權”的另一半幫忙選購，都直戳痛點，海瀾之家也因此成為了很多消費者的選擇。

不過，當服裝行業增速整體放緩、行業破產大潮涌現之時，周立宸接棒之后的海瀾之家，也逐漸模糊了這樣的定位。近年，海瀾之家孵化出年輕男裝、女裝、童裝等品牌，也意在表明，海瀾之家不甘于只做“男人的衣柜”，更要做全家人的衣柜。

只是，周立宸全新的品牌故事如何演繹，既牽動投資者的心，也讓消費者既期待又擔心。畢竟，一家公司進行子品牌、產品品類的擴充，是需要從產品、營銷、渠道等多方面突破的系統工程，而在人們概念認知里，已經“根深蒂固”的海瀾之家，想要實現這樣的扭轉操盤，談何容易。

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模式之殤難除，海瀾之家被困“圍城”

據觀察，當業績表現不佳的時候，海瀾之家對投資者的解釋，總會歸結為行業增長放緩、經濟整體下行、消費者需求減弱。實際上，這些困境確實客觀存在，更是行業的通病。但是于海瀾之家，其品牌活力不再的根本原因，或許原因其與供應商合作的“中間商”模式。

據媒體早年的報道，海瀾之家創始人周建軍創建的這種模式，與日本服裝行業巨頭優衣庫有異曲同工之處。這種模式的特點是從生產到設計，都由外包企業完成，而海瀾之家總部的設計師只負責款式篩選，確定設計款式后，海瀾之家才開始下達訂單，并作為貨源鋪設在其銷售渠道。

很顯然，海瀾之家走的是與其他行業平臺類企業的“輕資產”模式，這種模式也被業界稱為“類直營”模式，相當于只負責品牌打造與營銷，不參與業務繁重的供應鏈上游鏈條。

由此帶來的優勢是沒有廠房物業成本，設計師人力成本，因此其毛利率在行業一直十分具有競爭力，甚至在服裝行業日漸內卷的當下，其毛利率依然占據絕對優勢。據其2023年第一季度財報數據顯示，海瀾之家報告期內的毛利率為45.8%。

不過，海瀾之家這種模式帶來的弊端也顯而易見，并在其增長失速之時，表現得更加明顯。

一方面，過去這種輕資產模式，適宜于“供不應求”的紅利時期，彼時海瀾之家的渠道優勢可以為供應商快速去庫存而實現雙贏。而在線下流量紅利消退后，海瀾之家卻“兩頭難做人”。例如，在供應商端，海瀾之家為其帶來了商品滯銷的風險，而加盟商這端，同樣因為海瀾之家的模式，不得不承擔巨大的開店成本、庫存成本等。

由此，海瀾之家也陷入了發展失速、丟掉上游供應商與下游加盟商信任的雙重困境中。

據海瀾之家在周立宸年報業績會上透露。過去一年，海瀾之家旗下所有品牌的加盟店合計關閉596家。與此同時，主品牌海瀾之家之外的其他品牌也同樣面臨加盟商大量閉店的情況。

2022年，黑鯨、OVV等其他品牌的加盟店及其他新開575家，關閉414家。通過近年海瀾之家系列品牌的“關店潮”也不難看出，實體店或許正在成為海瀾之家的包袱。

另一方面，海瀾之家也因為其模式導致存貨成本居高不下。無論是可退貨商品，還是不可退貨商品，都因為一些折損成本而導致其不堪重負。盡管第一季度，海瀾之家的存貨計提已經有縮減跡象，但是第一季度依然高達77.75億元的存貨計提，依然是其頭頂的巨大壓力。

要知道，其存貨減少，還有疫情陰霾逐漸消退的利好因素影響，但是因為其模式所帶來的供需不匹配問題依然存在。而海瀾之家想要真正根除因為模式帶來的負面影響，從而真正降低存貨水平、減少經營風險，恐怕也并非一朝一夕。

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“創二代”周立宸接棒，恐難挽回大局

有人將海瀾之家的疲態，歸結為其品牌形象過于老化，不符合年輕人對于服裝的消費品味。所以，當80后接班人周立宸走馬上任后，業界也對其期望頗高。而之于海瀾之家而言，周立宸從父輩手中接下海瀾之家的“基業”，也承載著海瀾之家對其推動品牌年輕化的厚望。

只不過，從海瀾之家的股權架構以及周立宸的行業資歷，以及外部行業環境的變化等多維度來分析，周立宸接棒后，想要短期挽回海瀾之家的困境，恐怕并非易事。

首先，盡管海瀾集團創始人周建平退居幕后，但是依然是海瀾之家的實際控制人。據了解，2022年11月周建平交棒時，周建平將其持有的海瀾控股23.10%的股權轉讓給周立宸，將其持有的海瀾控股0.90%的股權轉讓給周晏齊。

而周建平、周立宸、周晏齊分別持有海瀾控股的股份比例為28.00%、27.00%和5.90%，周建平和周立宸、周晏齊為一致行動人，周建平為公司的實際控制人。

這也意味著，周立宸無論于公于私，都需要在公司的發展決策方面，聽從其父親的最終指導意見。很顯然，這必然會約束其作為公司董事長的理性決策，影響公司的未來發展。

眾所周知，兩代人無論關系多么密切，但是在思維意識、眼光格局方面都會有著巨大的差距。這也不難理解，業界為何頻繁質疑海瀾之家雖在明面上是上市公眾公司，其實就是一個家族企業。

其次，周立宸子承父業后，也落地了無數讓海瀾之家顯得更年輕、產品更豐富的舉措，只是收效甚微。

據了解，早在2012年，周立宸便參與公司管理，先后接手了海瀾之家的廣告板塊、信息、商品中心、電子商務板塊等。時至2017年，周立宸擔任集團總裁，進入接班“實習”階段。

與此同時，周立宸先后培養家具品牌海瀾優選、童裝品牌男生女生、英式，為品牌注入發展新動力。2020年三季度，OVV、海瀾優選分別實現同比大幅上漲100%、70%。由此，海瀾之家這個“男人的衣柜”，正在逐漸變成“全家人的衣柜”。

此前的幾年時間內，海瀾之家也與電競行業的頭部企業達成了合作，包括黑鯨與KPL聯盟達成合作、海瀾之家與暴雪娛樂合作等。而在推廣男裝方面，海瀾之家還較為注重男人情結，因此也頻繁推出爆款聯名IP系列產品。包括魔獸世界系列、守望先鋒系列、大鬧天宮系列、李小龍系列等。

盡管在一場場變革中，周立宸屢立戰功，為海瀾之家的改革注入了極大的活力與推動力。而且，周立宸雖然年輕，但已體現出了超出年紀的穩重和務實。這通過近年，其親自下場做直播，為海瀾之家帶貨便可窺見一斑。

例如，周立宸曾現身直播帶貨等新渠道，與用戶溝通、賣貨，他自己注冊視頻號“海瀾小周總”，錄制小視頻教用戶如何穿搭衣服，拉近品牌與年輕用戶的距離。

只是，但是擺在“小周總”面前的大考，也給他帶來了巨大的壓力。尤其是自2019年以來，公司陷入了收入增長、業績下降的尷尬境況，加上疫情影響雪上加霜，可謂臨危受命。

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結語

通過海瀾之家在關鍵時期進行權力交棒，以及周立宸走馬上任后大刀闊斧求改革的舉動足以看出，海瀾之家盡管已現頹勢，但是卻并不服老、更不服輸。

例如，當外界普遍質疑其存貨高企、卻不按照行業規律計提減值，視為成本的處理方式，業界對此頗有微詞，認為這是海瀾之家在做高業績，制造虛假繁榮。

不過，海瀾之家卻不以為意，甚至周建平曾在股東大會上發飆表示：營收規模沒有海瀾之家大的企業，沒有資格質疑公司的存貨問題。如今，這個“燙手山芋”已經交到了周立宸的手里，因此也不免讓投資者擔憂：老周總長期沒有解決的存貨問題，小周總就能力挽狂瀾、快速趕走海瀾之家揮之不去的發展焦慮嗎？在海瀾之家尚未改變其模式之前，答案恐怕只能交給時間。