印象中，將汽車門店開進商圈這件事，特斯拉是行業中的領先者。這種操作方式已經在全球范圍內得到了廣泛的認可。其中，近幾年風生水起的中國造車新勢力無疑是對此最有感觸的群體之一。

不可否認的是，建立商圈門店，開發官方APP等新勢力主導的全新銷售方式，是傳統汽車業完全可以借鑒的妙招之一。通過這種方式，以蔚小理為代表的頭部新勢力確實大幅縮短了與用戶的距離，至今已達到深入人心的效果。

當然在這個全民轉型的時代，更保守傳統車企陣營中也有人率先殺出重圍，上汽大眾就是典型案例。

全新銷售模式出爐，上汽大眾開辟“第三條路”

一個無可爭議的事實是，過去一年，上汽大眾在銷售模式創新上的拓展速度和質量，出乎了很多人的預料。

其中，上汽大眾ID.家族亮相僅僅一年，代理商數量就實現了指數型上漲，至今已積累了757家，實現全國范圍內一、二、三線城市的全網覆蓋。與此同時，還有50多家新能源城市展廳ID. Store (X)入駐了全國各大商圈。由ID.系列引起的銷售模式創新，儼然成為了一股比新勢力還要猛烈的風潮。

不過從上汽大眾的銷售模式上來看，這種方式既不等用于傳統車企的路數，也不是照搬新勢力。從根本上來講，上汽大眾仍是在與現有經銷商保持良好溝通與合作的基礎上，鼓勵并扶持經銷商將商店開進商超，從而既擁有了和新勢力一樣的與用戶直聯的路徑，同時也并未拋棄經銷商模式下的傳統4S店。

那么言而總之，上汽大眾這樣做，究竟能帶來什么好處？答案可以總結為八個字“取其精華，去其糟粕”。

“蔚小理”一以貫之的直營模式看起來要風得風，要雨得雨，與用戶建立的情感溝通也并不是一般企業能夠學得來。但是就汽車服務這個本質而言，它們被經常吐槽的地方就是維修保養和售后工作。因為任何一個開在商超里的汽車門店，都無法在原地建立一個維修或者保養的地方。這就導致，消費者下訂單的時候體驗不錯，不過后期使用階段，使用體驗依舊會原形畢露。

同樣的道理，傳統車企的經銷商模式能夠很好地兼顧售后問題，可是在前期的購買環節中，一會面臨門店都在郊區，看車并不方便的問題，二來消費者會遭遇經銷商報價不透明的問題，成交之前難免要經歷一段長期的“比價”過程。

基于這兩點，上汽大眾的創新銷售模式，完全可以解決這種矛盾。

首先，將門店引進重點城市繁華商圈，就可以增添上汽大眾在城市中心的營銷觸點，拉近品牌與用戶，尤其是年輕客戶的距離。試想，在用戶逛街的期間，企業能夠把最優秀的產品當面展現在游客面前，無疑是將被動選擇變成“主動式”的過程，這自然有一定的概率把“游客”變成自家的顧客，從而最終轉變為用戶。

而保留傳統4S店模式，無疑就是保留了經銷商自帶的場地、社會資源和專業服務，以此為消費者提供邀約、試駕、車型介紹等服務勢必體驗更好。在產品力過關的前提下，。兩種模式并存，能夠大概率保證用戶選擇上汽大眾不會后悔。

直連用戶打開“線上模式”

另一方面，作為傳統車企的代表人物，上汽大眾也積極借鑒了新勢力為汽車行業帶來的新氣息。積極求變的態度，致使這家頭部合資車企早早地將“用戶運營”當做企業年輕化轉型中的重點課程，旗下的上汽大眾超級APP，也是傳統車企中最早上線的軟件之一。

縱然，汽車企業開發官方APP，開通線上溝通渠道已經不是什么新鮮事。但關鍵問題是，大多數傳統企業在這方面只是追求存在感，但上汽大眾的態度截然不同，他們要做的是“不僅要有，還要好用”。

從上汽大眾超級APP的功能上分析，ID.車型用戶不僅線上線下互通的閉環購車體驗，在APP上，還可以大幅簡化購車流程。而最新的資訊在手，也能對消費者如何甄選商品，獲得最大程度的福利擁有積極影響。

更難得的是，上汽大眾也是希望利用這種線上的直聯用戶渠道，真心實意地與用戶交朋友。除了保證基礎功能的實用性之外，APP上提供的一系列“寵粉”行動更是比新勢力玩得“更過火。

其中的經典案例有，新途觀家族上市時，組織車友進行時尚攝影比賽；新威然召集車主組成"星光觀察團"共赴華鼎獎；借助冬奧會刮起的冰雪運動熱潮，ID.家族為崇禮滑雪季提供接駁用車。緊追熱點和誠意滿滿的活動平臺搭建，自然能夠讓車主樂在其中。

而這也是為什么，上線僅一年左右的上汽大眾超級APP用戶，已經擁有了600萬的實際用戶。

一個無可辯駁的事實是，汽車企業的下一個營銷爭奪制高點，就是為用戶提供“不止于車”的全生命周期服務體驗。關于這一點，上汽大眾拿出了比新勢力更強悍的斗志，并且已經在這條路上越發領先了。

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